Как показал наш опыт, существующая российская практика применения «островковой» автоматизации, когда изменениями в отдельных функциональных областях занимаются разрозненные эксперты, может обеспечить локальные позитивные результаты. В целом «островковая» автоматизация не имеет общего логического обоснования изменений. Именно поэтому «островковые» решения могут обеспечивать отдельные высокие результаты, но, как правило, не приводят к ожидаемому эффекту в рамках всей бизнес - системы предприятия.

С точки зрения предприятия в целом также малоэффективна практика автоматизации «снизу - вверх». Несомненно, совершенствование отдельных работ или операций представляет собой важную задачу, которая должна быть постоянно на контроле менеджеров предприятия, но проведение существенных изменений всей бизнес - системы и/или автоматизации «снизу – вверх» ведет к потере целенаправленности предприятия. Здесь явно наблюдается попытка подчинить общие цели предприятия частными целям подразделений, которые заложены в локальные решения.

Сложившаяся на рынке практика работы специалистов по автоматизации («интеграторов») предусматривает проведение «консалтинга» как первого этапа их деятельности. Как правило, цель такого консалтинга (явно не декларируемая, но обязательно достигаемая!) состоит в приведении системы управления конкретного предприятия к виду, соответствующему типовым моделям автоматизации, т.е. удобному для специалистов исполнителя. Естественно, что при этом происходит смещение фокуса целенаправленности элементов системы управления конкретного предприятия. Это связано с тем, что создаваемая автоматизированная система управления становится ориентированной на решение того круга задач, который заведомо заложен в программное обеспечение. Но это не всегда соответствует тому, что предприятие должно решать в реальной жизни.

Говоря о примерах из ИТ-практики внедрения автоматизированных систем, можно отметить еще один подход - автоматизация «КАК ЕСТЬ». Смысл таких работ вообще сомнителен. Автоматизированный хаос все равно хаосом и останется. Управленческого эффекта от внедрения информационно-телекоммуникационных технологий на предприятии не будет, за исключением, быть может, сокращения времени обмена информацией. К этому же типу автоматизации можно отнести и создание локальных вычислительных систем, управление документооборотом и т.д.

То же, что в литературе называется «реструктуризацией» или «реинжинирингом», должно иметь сквозную, общую цель, которой должны быть подчинены все работы по изменению деятельности предприятия в эпоху информационных технологий. Такая цель должна находить свое отражение во всех элементах системы управления, иначе результаты реструктуризации (и автоматизации соответственно) будут неполными и/или противоречивыми. Для успешной автоматизации предприятий необходимо применять методологии и CASE-средства, позволяющие вырабатывать системные, комплексные и непротиворечивые решения.

Создание «дерева целей» является ключевым элементом процесса автоматизации и управления деятельностью предприятия. В рамках первого шага по автоматизации должны быть построены иерархии результатов или показателей эффективности деятельности предприятия, соответствующие «дереву целей». В целом, определение «дерева целей» предприятия позволяет выстроить универсальный и непротиворечивый комплекс иерархий: задач, результатов работ, критериев достижения целей, компетенций и т.д. Это позволяет выстроить такую систему управления деятельностью предприятием, которая будет выступать в качестве методической базы для создания. При описании и проектировании бизнес-систем применяется так называемый процессный подход, описывающий деятельность предприятия не через функции (предметные области деятельности), а через заведомо формализованные процессы деятельности. Таким образом, устанавливаются границы процессов путем описания (формализации) ресурсов и результатов деятельности.

Руководство предприятием стремится к достижению стратегических целей и добивается этого путем постановки задач персоналу и контроля их выполнения. Традиционно цепь отношений «руководство – персонал» при реализации стратегии ориентируется на два канала взаимодействия. Вертикаль «руководство – персонал». Здесь происходит определение руководством тактических задач и конкретных заданий для реализации персоналом и на основе поступающей от сотрудников информации осуществляется контроль исполнения. В ходе анализа результатов деятельности может быть осуществлена корректировка задач и/или заданий, которая может потребовать доведения до персонала уточненной задачи. Вертикаль «персонал – руководство». Персонал получает задачу, проводит работу по ее реализации и информирует руководство о результатах. По принципу обратной связи следующей стадией является получение ответной реакции руководства и корректировка собственных действий.

Самым слабым звеном в данной цепи отношений являются информационные каналы связи между руководством и персоналом. Если работа этих каналов плохо отлажена, то принятие управленческого решения будет основано на неполноценной информации. В тоже время получение максимального объема данных не гарантирует руководителя от принятия ошибочного решения, так как в этом случае «больше» не является синонимом «лучше». Это связано с тем, что возрастает время на переработку и осмысливание информации, а это, в свою очередь, ведет к затягиванию принятия решений и снижению их качества.

В процессе планирования и контроля руководству предприятия необходимо обладать отфильтрованной и обобщённой информацией о работе всех подразделений, носителями которой являются менеджеры нижнего уровня. Внедрение сбалансированной системы показателей на предприятии проходит несколько этапов. Как показывает опыт, последовательность этапов является определяющей и ее изменение негативно отражается на работоспособности системы.

Стратегия описывает основные шаги, которые следует предпринять для достижения поставленных целей и желаемых результатов. Стратегия должна быть разбита на конкретные стратегические инициативы, в рамках которых выделены задачи для отдельных структурных подразделений. Важнейшим элементом данного этапа является определение приоритетов стратегических инициатив и координация между подразделениями. На втором этапе определяются важнейшие факторы успеха, т.е. параметры хозяйственного и экономического аспектов деятельности, которые являются жизненно важными для реализации его стратегии. Определение ключевых показателей деятельности - на данном этапе происходит отбор мероприятий по реализации стратегии. Инструментом для определения важнейших факторов успеха являются кпд (ключевые показатели деятельности). При выборе кпд необходимо сконцентрироваться только на самых существенных из них, отсекая все второстепенные, сокращая их количество до так называемых «ключевых». Этим обеспечивается реальность их выполнения и качество мониторинга. Основные требования к формированию набора кпд: ограниченное количество; единство кпд для всего предприятия; измеримость, возможность оценить показатель в цифровом выражении; прямая связь с важнейшими факторами успеха; подконтрольность, т.е. возможность влиять на факторы; возможность обеспечения мотивации для сотрудников. Разработка и оценка сбалансированной системы показателей - на данном этапе разрабатывается обобщенная система финансовых и нефинансовых показателей. Следует помнить, что комбинация показателей, их информативность и достаточность будут влиять на принятие управленческого решения. Объединение кпд в систему сбалансированных показателей определяется двумя условиями: объектом контроля, в роли которого может выступить предприятие в целом, направление деятельности, структурное подразделение или исполнитель; необходимостью оценки ключевых факторов успеха для решения стратегической задачи, установленной для данной структурной единицы. Выбор технического решения для внедрения кпд - на данном этапе происходит определение источника данных для информационного наполнения показателей, удовлетворяющего условиям достаточности, объективности, своевременности и надежности. На этом же этапе разрабатываются и утверждаются формы документов, макеты экранов и т.д.

Ключевыми факторами успешной реализации системы сбалансированных показателей на предприятии являются следующие. Предварительная разработка стратегии, которая является определяющим фактором успеха. Систему сбалансированных показателей деятельности надо рассматривать лишь как инструмент информационного обеспечения процесса принятия управленческого решения. Наличие информационно-технологической среды, являющейся источником данных и базой для определения ключевых показателей деятельности. Поддержка руководства, изменение стиля корпоративного управления и системы стимулирования персонала. Постоянное использование ИТС, введение ее в качестве необходимого инструмента по обеспечению деятельности руководителей всех рангов и отдельных исполнителей.

Позитивный эффект внедрения системы сбалансированных показателей обусловлен повышением общей результативности деятельности предприятия, поскольку каждый сотрудник осознает связь между своими конкретными обязанностями и стратегическими целями предприятия.

Внедрение системы сбалансированных показателей является только начальным моментом в совершенствовании системы управления и контроля за бизнес-процессами предприятия. Собственно это совершенствование должно протекать непрерывно.

Автоматизация и реструктуризация предприятия должна проводиться «сверху вниз» - от целей предприятия к работам, реализующим алгоритм достижения этих целей. Процесс автоматизации деятельности на предприятии носит циклический характер. Ведущая роль при автоматизации системы управления и контроля за бизнес процессами предприятия отводится методическому обеспечению (определению регламентов отдельных видов деятельности). Существенный эффект от автоматизации на предприятии может быть достигнут только при постоянном использовании ИТС в практической деятельности всеми службами и подразделениями.

Если вы заинтересованы воспользоваться нашими услугами, обращайтесь – мы вам обязательно поможем! Наши контакты